Kolkraft, tvångsförflyttade byar och pantsatt elnät. Vattenfall framstår inte som Guds bästa barn om man väljer att titta närmare på medierapporteringen om bolaget de senaste åren. Och mycket kretsar kring Tyskland.
Redan 2004 besöker Uppdrag granskning den tyska byn Horno som ska jämnas med marken när brunkol ska brytas.
I oktober 2007 protesterar invånarna i byn Proschim när Vattenfall vill tvångsförflytta dem för att ge plats för nya brunkolsbrott, rapporterar Fokus.
Omkring 100.000 elkunder lämnar bolaget i protest och Vattenfall anklagas för allt från att undanhålla fakta kring två bränder vid kärnkraftsverk, till att höja elpriset omotiverat mycket.
”Med en ny vice vd och ny teknik ska Lars G Josefsson nu rädda Vattenfalls skamfilade rykte.” Det skriver Veckans Affärer i mars 2008. Under hösten 2007 tappar Vattenfall en kvarts miljon privatkunder i Tyskland, och bolaget har fått löpa ett veritabelt gatlopp i tyska medier. Lars G Josefsson ska vända på trenden och rädda bolagets image.
I juli 2009 går Tysklands förbundskansler Angela Merkel till skarp kritik mot hur Vattenfall har skött reparationen av två kärnkraftsverk. Efter kortslutningen i Vattenfalls kärnkraftverk Krümmel utanför Hamburg 2007 tog det nämligen två år innan verksamheten återupptogs – bara för att krascha en andra gång två veckor senare. Lars G Josefssons anseende är kört i botten, skriver Svenska Dagbladet.
Förutom kritiken i Tyskland har Vattenfall många gånger kritiserats för att inte investera tillräckligt mycket på förnybar energi, trots att man har ett uppdrag att nå upp till regeringens miljömål. Förra året gick bara 28 procent av Vattenfalls totala investeringar till förnybar energi, rapporterade Dagens Nyheter i somras.
Ett av Vattenfalls problem att de är en dominerande spelare på en redan kritiserad elmarknad. Det menar Frank Melin, ekonomie doktor i varumärkesstrategi vid ekonomihögskolan vid Lunds universitet.
– Vattenfall upplevs som det gamla monopolet och det ger en negativ image redan från början. När de sedan har hamnat i blåsväder har krishanteringen inte varit särskilt bra, och det har gjort att varumärket fått en hel del törnar, säger Frank Melin.
Att kritiken har vuxit de senaste åren tror Frank Melin kan bero på att Vattenfall har förändrat sin strategi. Från att tidigare ha fokuserat på den svenska och nordiska marknaden har man expanderat i länder som Polen och Tyskland och tagit på sig kraftproduktion som har varit relaterade till kontroversiella källor som kärnkraft och kolkraft. Det ger mindre good-will – och mer skriverier.
Vad är Vattenfalls största fel i den senaste skandalen?
– Man har ingått ett avtal utan att kommunicera detta till styrelsen, vilket tyder på att man har interna kommunikationsproblem. Det gör att företaget framstår som otydligt och rörigt. Som konsument tvekar man då på om man kan lita på företaget.
Det går inte att mäta i pengar hur mycket skandalerna har kostat Vattenfall i form av ett skadat varumärke, menar Frank Melin. Däremot kan man genom att undersöka olika typer av image-mätningar se om den här typen av kriser verkligen påverkar företaget.
En form av imagemätning är Svenskt kvalitetsindex (SKI). De mäter hur nöjda företagens kunder är. Hösten 2003 mättes Vattenfall för första gången. Då var 56,9 procent av Vattenfalls kunder nöjda.
Efter ett par år på samma nivå blev 2008 ett rekordår för bolaget, med 61,8 procent nöjda kunder. Fortfarande har man aldrig haft i genomsnitt signifikant nöjda kunder, men man sticker inte heller ut från elbranschens generellt låga siffror. Årets undersökning presenteras i mitten av december.
Den som ska bygga ett varumärke måste inse att man är i förtroendebranschen, menar Frank Melin.
– Vd:n är den främste varumärkesambassadören. Hans vision för Vattenfall blir indirekt det löfte han ger till svenska folket, vi som äger Vattenfall. Det gäller att hålla det löftet, annars kommer han inte att kunna rädda Vattenfalls skamfilade rykte.
Freja Salö